Как я преобразовал и что понял в процессе

Узнай как страхи, стереотипы, замшелые убеждения, и подобные"глюки" мешают тебе быть финансово независимым, и самое важное - как устранить их из головы навсегда. Это нечто, что тебе ни за что не расскажет ни один бизнес-тренер (просто потому, что сам не знает). Нажми тут, чтобы получить бесплатную книгу.

Она включает в рассмотрение существенно больше данных, чем матрица БКГ. Причем специалисты Мак-Кинси считают, что факторы, определяющие привлекательность отрасли и позиции бизнеса на отдельных рынках, различны. Поэтому при анализе каждого рынка следует вначале выделить факторы, в наибольшей степени отвечающие специфике данного рынка, а затем постараться объективно оценить их, используя три уровня: Наиболее характерные положения находятся в угловых квадрантах матрицы. Промежуточные позиции часто трудно интерпретировать, так как высокая оценка одного параметра может сочетаться с низкой оценкой другого, либо имеются средние оценки по всем критериям. Основные стратегические альтернативы данной матрицы следующие: Для построения матрицы рекомендуется выполнить следующие шаги. Оценить привлекательность отрасли, выполнив процедуры: В результате получается взвешенная оценка или рейтинг конкурентной позиции анализируемой стратегической единицы бизнеса. Все подразделения корпоративного портфеля, проранжированные на предыдущих этапах, позиционируются, и их параметры вносятся в матрицу.

Раздел 3. Концепции Стратегического управления

Выбор стратегии и ее оценка Выбор стратегии и ее оценка Печать На стадии выработки стратегии, которая осуществляется на высшем уровне управления, менеджеру необходимо оценить альтернативные пути деятельности фирмы и выбрать оптимальные варианты для достижения поставленных целей. На основе проведенного анализа в процессе разработки стратегии происходит формирование стратегического мышления путем обсуждения и согласования с управленческим линейным аппаратом концепции развития организации в целом, предлагаются новые стратегии развития, формулируются проекты целей, готовятся директивы для долгосрочного планирования, разрабатываются стратегические планы и их контроль.

Выбор стратегии фирмы осуществляется руководством на основе ана- лиза ключевых факторов, характеризующих состояние фирмы, с учетом результатов анализа портфеля продукции, а также характера и сущности реализуемых стратегий. При выборе стратегии в первую очередь должны быть учтены приведенные ниже ключевые факторы. Состояние отрасли и позиция организации в отрасли.

Сильные, лидирующие фирмы в зависимости от состояния отрасли могут выбирать различные стратегии роста.

Не просри единственный шанс узнать, что реально необходимо для твоего финансового успеха. Нажми тут, чтобы прочитать.

Найдите презентации похожие на «Матрица General Electric». многофакторной моделью анализа стратегических позиций бизнеса. Факторы оценки привлекательности рынка: объем рынка, что на примере портфеля бизнес-единиц ВИНК по направлению деятельности « Нефтепереработка».

По средней задолженности контрагентов По среднему сроку погашения задолженности АВС — анализ представляет собой метод, с помощью которого определяются нарастающим итогом ранжированные количественные и стоимостные доли каждого из реализуемых товаров. Стоимостные доли рассчитываются от их общей стоимостной годовой реализации. Эти ранжированные позиции представляются нарастающим итогом на кривой распределения Лоренца. Результатом АВС — анализа является: А, В и С с целью различной степени детализации и уровня расходов на управление сбытом и ценообразованием этими товарами, в зависимости от их принадлежности к одной из этих трех групп.

Определяется нарастающим итогом процентная доля выручки первой ранжированной позиции и далее суммы всех предыдущих с каждой последующей позицией от общей суммы реализации всех позиций. Первый ранг 1 присваивается позиции, имеющей наибольшую стоимостную долю, а последний ранг — позиции, имеющей наименьшую стоимостную долю. Определяется нарастающим итогом процентная доля первой позиции и далее суммы всех предыдущих с каждой последующей позицией от количества всех ранжированных позиций.

На последнем этапе АВС — анализа строится кривая распределения Лоренца, где по оси Х откладывается нарастающим итогом процентная доля каждой ранжированной позиции от общего количества ранжированных позиций, по оси — нарастающим итогом процентная доля каждой ранжированной позиции от общей годовой суммы реализации и условной суммы наценок.

По стоимостной доле в общей годовой реализации все товары, реализуемые предприятием, делятся на три группы: Анализ как основа формулирования проблемы Основоположники современных подходов к стратегическому анализу:

(Матрица )/ (Бизнес экран )

Сравнение долгосрочной привлекательности отраслей. Сравнение конкурентной силы подразделений В однопрофильной компании менеджмент имеет дело лишь с одной отраслью, учитывает лишь ее специфику, вырабатывает лишь одну стратегию конкуренции. Менеджменту диверсифицированной компании приходится создавать стратегии для разных видов деятельности в разных отраслях, а затем интегрировать их в единую многоотраслевую стратегию компании. Диверсификация не должна становиться стратегическим приоритетом до тех пор, пока не исчерпаны все возможности роста в основной сфере деятельности компании.

Указанные сложные оценки делают модель GE/McKinsey как конкретных бизнесов, которые входят в бизнес-портфель организации.

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область"победителей", имеют лучшие или средние по сравнению с другими значения факторов привлекательности рынка и преимуществ предприятия на рынке отношении таких видов бизнеса скорее всего может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций.

Для позиции, которая условно названа. Победитель 1, характерны высшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества предприятия на нем. Предприятие, скорее всего, будет лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ему может только возможно усиление позиций отдельных конкурентов. Для позиции с условным названием.

Победитель 2 характерны высокая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ предприятия. Такое предприятие не является лидером в своей отрасли, но и не очень в отстает от него. Стратегической задачей такого предприятия является, прежде всего, определения своих слабых и сильных сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью получения максимальной выгоды из и своих сильных сторон и улучшения слабыхих. Победитель 3 занимают предприятия с такими видами бизнеса, в которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но при этом преимущества предприятия на рынке очевидны и сильны.

Такому п предприятию необходимо прежде всего определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать именно в них, развивать свои способности, противостоять действия конкурентов, увеличивать объемы производства и тем или ном добиваться увеличения прибыльности своего предприятияа. Виды бизнеса, которые попали в три ячейки в нижнем правом углу матрицы, называют побежденными.

Побежденного 1 характерно средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке средняя клетка в правом ряду Для бизнеса в этой позиции рекомендуется отыскать возможности улучшения положения в областях с низким уровнем риска, развивать те отрасли, в которых этот бизнес имеет низкий уровень риска, стремиться по воз жливости превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль, а если ничего из этого сделать невозможно, то просто оставить эту бизнес-отраслей.

Побежденного 2 характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке средняя клетка в нижнем ряду.

Матрица портфельного анализа -

Характеристика Звезда — быстро развивающиеся направления деятельности, товары, имеющие большую долю рынка Требуют мощного инвестирования для поддержания своего быстрого роста. Со временем рост замедляется, они превращаются в дойных коров Дойные коровы — направления деятельности или товары с низкими темпами роста и большой долей рынка Требуется меньше инвестиций; приносят высокий доход, который компания использует для оплаты своих счетов и для поддержки других направлений своей деятельности, требующих инвестирования Трудный ребенок — товары, имеющие небольшую долю быстрорастущих рынков.

Требуют большого количества средств для поддержания своей доли или ее увеличения. Собака — направления деятельности и товары с низкой скоростью роста и небольшой долей рынка.

Вариация модели GE/McKinsey, предложенная Дэйем Три основных типа идеального корпоративного бизнес-портфеля (согласно модели Хофера- Шенделя) Матрица модели Матрица БКГ и оценка привлекательности СЗХ.

Главной особенностью модели является: Этапы разработки матрицы Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы: Выбор критериев для измерения привлекательности сегментов и оценки уровня конкурентоспособности компании в каждом сегменте. Оценка каждого сегмента по выбранным критериям привлекательности и конкурентоспособности. Определение потенциала каждого сегмента на основе потребительских и рыночных трендов.

Выбор целевых сегментов и распределение ресурсов компании. От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании:

КОНЦЕПЦИЯ СТРАТЕГИЧЕСКОГО УПРАВЛЕНИЯ /

Трудные дети промежуточная категория — низкая доля на быстро растущих рынках. Дойные коровы сегодняшние кормильцы — СБЕ продукция , имеющие высокую долю на медленно растущих рынках. Их рыночная доля высока, следовательно, они обладают высокой рентабельностью.

текущей доле рынка бизнеса (отношению доли рынка, занимаемой . Матрица портфельного анализа McKinsey - General Electric Модель McKinsey включает в расширение (девять частей) существенно Анализ корпоративного портфеля можно считать завершенным, только когда его.

В некоторых корпорациях бизнес-единицам предоставляется большая степень свободы, с тем, чтобы они сами устанавливали стратегии и задачи по сбыту и прибылям, в других для них намечаются только основные цели. Корпоративный штаб обычно осуществляет следующие мероприятия: Так изменилась миссия . Что является ценным для ваших потребителей? Каким будет ваш бизнес? Каким должен быть ваш бизнес?

Матрица – матрица оценки бизнеса

Главной особенностью модели Маккинси является: Этапы разработки матрицы Выделяют 5 ключевых последовательных этапов для правильного построения матрицы: От силы данных показателей зависит портфельная стратегия компании: Критерии очень перекликаются с критериями -анализа и могут быть заимствованы из него. Не существует универсального списка критериев привлекательности и конкурентоспособности.

Под каждый конкретный анализ составляется отдельный список на основе имеющейся информации у компании.

5 Показатели для оценки конкурентоспособности товара в сегменте Модель GE / McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую из 9 ячеек для моделью анализа стратегических позиций бизнеса. . разработать правильную стратегию развития портфеля компании, выделив.

Самый беглый взгляд на полученную модель говорит о том, что организация Ренди придает незаслуженно большое значение такой бизнес-области, как"чай частных марок США". Поэтому норма прибыли в этой области не будет высокой. Модель бизнеса организации Ренди на рынке чая Если в отношении будущего такой бизнес-области, как"чай частных марок США", можно еще подумать на предмет того, продолжать делать сюда инвестиции для сохранения своей доли на рынке или нет, то в отношении"сортового чая из Европы","сортового чая из Канады" и"сортового чая из США" все оказывается предельно ясно.

От такого рода бизнеса надо освобождаться и как можно скорее. инвестиции в поддержание этого бизнеса, которые делает организация Ренди, не приводят ни к увеличению доли на рынке, ни к увеличению прибыли. К тому же, сам рынок этих видов чая показывает явную тенденцию к замиранию. Очевидно, что организация Ренди явно не замечает тех перспектив, которые связаны с развитием рынка"фруктового чая США" и"травяного чая США".

Эти области бизнеса — явные"звезды". инвестиции в развитие доли на этом рынке в ближайшем будущем могут обернуться значительным доходом. Сильные и слабые стороны модели Основная аналитическая ценность модели состоит в том, что с ее помощью можно определить не только стратегические позиции каждого вида бизнеса организации, но и дать рекомендации по стратегическому балансу потока денежной наличности.

Стратегический баланс понимается с точки зрения перспектив расходования и получения организацией денежных средств от каждой бизнес-области в будущем. Порой в случаях, когда продукт, выпускаемый организацией, находится в завершающей фазе своего жизненного цикла, или когда рынок, на котором действует организация, сужается, у организации появляются излишние финансовые ресурсы, которые не стоит продолжать инвестировать в тот же вид бизнеса. Теоретически, организация должна была бы возвратить эти средства своим акционерам с тем, чтобы они затем сами выбрали, в какую организацию им сделать новые капиталовложения.

Матрица Мак-Кинзи

Методика оценки портфеля по модели Рубрика тематическая категория Ограничения анализа портфеля с помощью модели БКГ При использовании модели БКГ для анализа крайне важно учитывать ряд ограничений и проблем модели. Модель упрощает сложные ситуации, сводя огромное количество вариантов к четырем. Темпы роста бывают переоценены, а потенциал стабильного рынка недооценен.

Модель не учитывает возможную взаимосвязь товаров внутри портфеля. Исходя из вышесказанного данную модель можно использовать в качестве диагностического инструмента; она не может выступать в качестве единственной базы принятия стратегических решений о развитии бизнес-портфеля.

Модель GE / McKinsey представляет из себя матрицу, состоящую Оценка силы/ позиции в конкуренции каждого подразделения определяет матрицы Дженерал Электрик для гипотетического бизнес-портфеля.

Матрица БКГ и приемы ее совершенствования 5. Хендерсона, представляет собой один из наиболее известных инструментов стратегического анализа номенклатуры продукции фирмы, так называемый портфолио-анализ. Цель такого анализа - выявить, на каком этапе жизненного цикла находится каждый товар фирмы; разделить все товары на однородные группы, относящиеся к соответствующему этапу, и разработать политику фирмы по каждой группе.

Классическая матрица БКГ В классической матрице позиция каждого товара определяется по двум параметрам: Граница раздела по первому параметру проводится по значению 1,0. Стрелками показана последовательность шагов, ведущих к успеху. Знание этой последовательности полезно само по себе, поскольку, во-первых, не даст почивать на лаврах"звездам" и"коровам", напоминая, что со временем они неизбежно превратятся в"собак", а во-вторых, позволит упорядочить последовательность стратегических мер по выравниванию ситуации.

После приведения в порядок матрицы к осям координат она приобретает следующий вид рис. Скорректированная матрица БКГ Интерпретация матрицы на основе фазовой плоскости делает неизбежной следующую корректировку. Ранее указывалось, что точкой, отделяющей низкую долю рынка от высокой, служило значение 1,0.

Обзор Бизнес Портфеля по пиару и трафику